L’unica regola è che non ci sono regole


L’unica regola è che non ci sono regole..  siamo pronti per tutto questo?

Ho scelto di dedicare al celebre libro di Reed Hastings ed Erin Meyer “l’unica regola è che non ci sono regole” l’articolo del blog del mese di gennaio.

Autrice del bestseller insieme a Reed Hastings- padre fondatore di Netflix- è la giornalista Erin Meyer che, dopo un periodo di interviste ed una full immersion nella cultura del noto colosso mondiale, ha la funzione di filtro tra il lettore ed Hastings che probabilmente sarebbe troppo innovativo e “di impatto” per non essere travisato.

Fatto sta che un’azienda come Netflix ha innovato, avuto un successo globale ed attuato una vera e propria rivoluzione nel modo di lavorare dei suoi dipendenti.

Il suo successo è stato proprio quello ed ha poi rivoluzionato l’industria dello spettacolo, fatturando miliardi di dollari l’anno e producendo serie tv, documentari e film apprezzati da tutto il mondo.

L’attività di Reed Hastings, quando la sua azienda aveva un altro nome, è iniziata nel 1997 e consisteva nel vendere e noleggiare dvd per corrispondenza.

Ambizione e visione non mancavano nel suo modo di essere e così all’epoca bussò alla porta di un colosso nel mondo dell’intrattenimento “Blockbuster” ricevendo una sonora porta in faccia.

Grosso errore del leader anni 80-90 del noleggio di film, perché non si è dimostrato lungimirante ed aperto al cambiamento.

Il resto è storia.

Ma torniamo a Reed Hastings: l’innovazione nella sua azienda l’ha portata con questi semplici elementi:

  • A Netflix gli stipendi sono sempre più alti dei concorrenti
  • A Netflix il punto non è lavorare tanto.
  • A Netflix i dipendenti non cercano di accontentare il capo.
  • A Netflix si stimola la cultura del feedback e della sincerità

Il titolo del libro è volutamente di impatto ed in realtà non è vero che a Netflix non ci siano regole: ci sono ma sono in netto contrasto con la maggior parte delle regole che vanno rispettate in tutte le altre aziende nel mondo.

L’obiettivo primario di Hastings come CEO è stato infatti innanzitutto quello di sviluppare un ambiente di lavoro costituito esclusivamente da eccellenze; in questo tipo di contesto i colleghi sono stimolati dal talento reciproco ed operano in un ambiente creativo.

Questi stessi dipendenti si sentono apprezzati anche dal punto di vista economico perché hanno gli stipendi più alti della concorrenza e non hanno quindi motivo di cercare altro.

Nel caso di proposte di lavoro esterne, in un clima di trasparenza e sincerità, sono invitati a rendere partecipe l’azienda dell’offerta e di discutere eventuale negoziazione.

Riguardo alla sincerità, nel libro ci sono moltissimi aneddoti di come sia stato difficile, perché culturalmente non abituati, far capire ai dipendenti quanto conti non tenere i problemi nascosti e parlarne apertamente tramite la costanza di feedback continui.

Il motto a Netflix è: “quando parlate dei vostri colleghi, dite ciò che direste in loro presenza”.

I feedback sono fondamentali, ma funzionano se ci atteniamo a delle regole (ce ne sono tante, infatti, anche a Netflix):

  1. AIM TO ASSIST (il feedback funziona se è fornito con intento positivo e non per ferire)
  2. ACTIONABLE (il feedback deve concentrarsi su ciò che il destinatario può fare in modo diverso)
  3. APPRECIATE (dobbiamo mostrare apprezzamento per ogni feedback ricevuto, anche negativo)
  4. ACCEPT OR DISCARD (dopo aver ascoltato con attenzione un feedback ed esserci immedesimati in chi lo ha fornito, possiamo decidere di accettarlo per modificare il nostro atteggiamento o decidere di continuare a comportarci come facevamo prima)
  5. ADAPT (nel caso di culture diverse dobbiamo -sia nel fornirlo ché nel riceverlo- contestualizzare il feedback in base alla cultura di riferimento

Ogni feedback rivolto ad un collega o un capo per essere efficace dovrebbe inoltre partire da uno di questi  incipit:

  • “comincia a… “: per proporre un cambiamento
  • “smetti di …” “per mettere in evidenza un comportamento nocivo”
  • “continua a…” “ per rafforzare e mostrare apprezzamento in comportamenti già utilizzati”.

Una volta introdotta in azienda la densità di talento e di sincerità, Hastings spiega come ha eliminato tutte le forme di controllo dall’azienda: è partito dalla necessità di richiesta ferie (un dipendente responsabile sa quando può andare in ferie e quando non è il momento), all’approvazione dei rimborsi spese fino ad arrivare al potere decisionale legato alla funzione per la quale il dipendente di Netflix è profumatamente pagato per prendere decisioni.

Ci sono vari esempi in questo e li trovo veramente eclatanti: non ha nessun senso che, ad esempio, il responsabile acquisti della sezione documentari debba chiedere parere ed autorizzazione al dirigente superiore per acquisire i diritti di un prodotto che riterrebbe innovativo e di successo.

Quando ciò successe, il dirigente gli rispose giustamente: “sei tu il responsabile e l’esperto di documentari. Se ritieni che questo sia “il documentario” per il quale vale la pena di spendere il budget devi farlo”.

Quante cose funzionerebbe meglio se fosse sempre così!

Non a caso un altro famoso motto a Netflix è “non cercare di compiacere il vostro manager, cercate di fare quello che è meglio per l’azienda” perché è considerato sleale verso Netflix non esprimere dissenso se lo si ritiene importante per aiutare la compagnia.

Un altro concetto che condivido molto è quello che sposta da “famiglia” a “team” il concetto di gruppo di lavoro.

Spesso quando le realtà funzionano, i dipendenti sono affiatati e ci si conosce da tanto tempo si tende a dire “siamo come una famiglia”: in realtà è un controsenso perché una famiglia non può essere una buona azienda (per questo spesso le aziende di famiglia hanno dinamiche difficili al loro interno).

Hastings preferisce il paragone con le squadre professionistiche dove “ogni manager dirige il proprio reparto come le migliori squadre lavorando per suscitare forti sentimenti di dedizione, coesione e collaborazione senza smettere di prendere decisioni difficili per assicurarsi che ogni ruolo sia ricoperto dal miglior giocatore.”

Il libro si conclude con una bellissima metafora: suggerisce di abbandonare il vecchio approccio “da orchestra sinfonica” dove le regole rigide, il direttore di orchestra e gli spartiti guidano la musica: meglio creare un gruppo jazz.

Questo tipo di musica enfatizza la spontaneità individuale perché i musicisti conoscono la struttura generale del brano ma hanno la libertà di improvvisare e creare una musica incredibile continuando sempre a reinventarsi.

Personalmente penso che Netflix rappresenti un’eccellenza ed anche un’eccezione: nella maggior parte delle realtà questo approccio non sarebbe vincente, specie nella realtà italiana.

Sono una professional organizer però e credo fortemente che l’organizzazione personale, quindi non una coercizione dall’alto ma una migliore gestione del singolo, sia fondamentale per far esprimere al meglio le potenzialità del lavoratore e quindi ritengo che la lettura di questo testo possa essere di grande ispirazione sia per imprenditori e leader di aziende, sia per una nuova consapevolezza del lavoratore dipendente.

Buon mese di gennaio a tutti, buon inizio!


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